U heeft er waarschijnlijk wel eens van gehoord. De eerste generatie bouwt het bedrijf op, de tweede generatie breidt het uit en de derde generatie breekt het af. Dit gezegde komt weliswaar niet zomaar uit de lucht vallen en gelukkig is het ook niet van toepassing op het gemiddelde familiebedrijf in Nederland. Maar het wil wel zeggen dat het niet vanzelfsprekend is dat de volgende generatie binnen de familie het bedrijf wil of kan voortzetten. Om dat mogelijk te maken is een gedegen voorbereiding noodzakelijk waarmee meestal vele jaren gemoeid zijn.
Het midden- en kleinbedrijf is de belangrijkste motor van de Nederlandse economie. Veel bedrijven kenmerken zich waar leiding en eigendom van het bedrijf bijeen komen. De directeur is ook aandeelhouder en eigenaar van het bedrijf, de zogenaamde directeur-grootaandeelhouder (dga). Soms zijn meerdere familieleden bij het bedrijf betrokken en dan spreken we van een familiebedrijf. In dergelijke situaties dient de dga bij het nemen van beslissingen altijd de belangen van het bedrijf enerzijds en de familie anderzijds in ogenschouw te nemen en daarin de juiste balans proberen te vinden.
Om u als ondernemer en directeur-aandeelhouder hierin te ondersteunen maakt Klankboard hiervoor gebruik van een aanpak die gericht is op het tijdig herkennen van bepaalde knelpunten, hoe deze te voorkomen en het waarborgen van continuïteit en voorspoedige ontwikkeling van het bedrijf. Deze aanpak is gebaseerd op de volgende aandachtspunten:
Wat goed is voor het bedrijf hoeft niet altijd overeen te komen met de familiebelangen. Aanpassen aan veranderende marktomstandigheden en/of investeren in nieuwe produkten of diensten is wellicht noodzakelijk voor de ontwikkeling van het bedrijf, maar kan botsen met familiebelangen. Hoe ga je hiermee om en wordt voorkomen dat strategische beslissingen steeds moeten worden afgewogen met belangen van familieleden?
Er komt een moment dat de ondernemer of dga zich realiseert dat hij niet onsterfelijk is en moet gaan nadenken over de toekomst van het bedrijf zonder hem of haar. Zijn er kinderen die kunnen en willen opvolgen of is verkoop aan derden een betere optie. Dit zijn moeilijke vraagstukken waarbij naast de ratio ook de emotie een belangrijke rol speelt. Daarom is het goed hier op tijd mee te beginnen. Opvolging en verkoop zijn processen waar vaak meerdere jaren mee gemoeid zijn.
Hoewel het vaak de wens van de ondernemer of dga is dat kinderen de zaak overnemen, is het niet altijd vanzelfsprekend dat zij over de juiste kwaliteiten beschikken. Hoe komen we daarachter? Is het niet beter eerst werkervaring elders op te doen? Wat wordt hun startpositie in het bedrijf? Wat is hun visie op de toekomst van het bedrijf. Allemaal vragen die een goede begeleiding vereisen.
Bij het vaststellen van de beloning van familieleden in het bedrijf spelen emoties niet zelden een grote rol. In hoeverre is er sprake van een realistische beloning in de functie die wordt uitgeoefend en die ten opzichte van alle belanghebbenden ook gerechtvaardigd is?
Is het vanzelfsprekend dat ieder familielid die in het bedrijf werkt ook aandelen in het bedrijf kan verwerven? Of is het ook mogelijk aandelen te verwerven zonder actief te zijn in het bedrijf? En in welke verhouding zou dat dan moeten kunnen zonder dat iemand zich ondergewaardeerd voelt of dat dit scheve gezichten veroorzaakt. Hierover dient vooraf goed te worden nagedacht.
Het is belangrijk vooraf goede afspraken over de positie van familieleden die wel en niet actief zijn in het bedrijf in combinatie met het wel of niet hebben van aandelen in het bedrijf. Ergenissen en conflicten liggen op de loer bij bemoeizucht van familieleden die niet bij de dagelijkse leiding betrokken zijn.
Het is verstandig als bepaalde expertise ontbreekt, die nodig is voor de ontwikkeling van het bedrijf, deze van buiten de familie aan te trekken. De acceptatie hiervan is noodzakelijk en een marktconforme beloning is dan op zijn plaats, ook als deze afwijkt van wat gebruikelijk is binnen het familiebedrijf.
Als opvolging niet goed is voorbereid kan dat tot gevolg hebben dat problemen en emoties pas aan de orde komen als het zover is. Onderwerpen als visie op de toekomst, dagelijkse leiding, beloning e.d. zijn n iet besproken en kunnen leiden tot onderlinge conflicten. Het bespreken hiervan is niet altijd even makkelijk, de neiging om elkaar te sparen is aanwezig.
Het familiestatuut beschrijft naast de missie en toekomstvisie van het bedrijf ook de wederzijdse verplichtingen van de familieleden in relatie tot het familiebedrijf. Door dit schriftelijk vast te leggen kunnen veel problemen vooraf worden voorkomen. Ook de onderwerpen van de andere aandachtspunten kunnen hierin worden beschreven. Het is een handvest voor de betrokken familieleden bij hun gedragshouding ten opzichte van de onderneming. Evaluatie van het statuut is van tijd tot tijd aan te bevelen.
De financieringsstructuur die het beste past bij het bedrijf hoeft niet persé over een te komen met die welke aansluit bij de behoeften van de familie. Hoe ga je daar als directeur mee om?
Belangrijk is om vooraf duidelijke afspraken te maken over hoe met het opgebouwde vermogen in het bedrijf wordt omgegaan. Hoeveel vermogen blijft binnen het bedrijf om bijvoorbeeld te investeren of dient als buffer voor mindere tijden? En wat kan worden aangewend voor uitkering aan familieleden/aandeelhouders?
Bij overdracht aan de volgende generatie moet de financiële positie en onafhankelijkheid van de overdragende generatie niet worden vergeten. Dit moet goed worden gewaarborgd. Daarnaast moet goed worden bekeken hoe de overdracht fiscaal zo optimaal mogelijk voor beide partijen kan worden geregeld.
Afhankelijk van de omvang en structuur van het bedrijf zullen deze onderwerpen in meer of mindere mate aan de orde komen.